Inhaltsverzeichnis	7
	Mitarbeiterverzeichnis	14
	Autorenportraits	16
	Einleitung	23
	Grundlagen, Rollen und Kompetenzen im Human Resource Management	27
	Theoretische Grundlagen des Human Resource Managements	28
	Einleitung	29
	Was wird unter »Personal« oder »Human Resources« verstanden?	29
	Perspektivenvielfalt und Theorienpluralismus in der Personallehre	30
	Ökonomische Perspektive	31
	Transaktionskostentheorie	32
	Theorie der Verfügungsrechte	32
	Agenturtheorie	33
	Zusammenfassung und kritische Würdigung	34
	Managementorientierte Perspektive	34
	»Soft-HRM«: Harvard-Ansatz	35
	»Hard-HRM«: Michigan-Ansatz	37
	Zusammenfassung und kritische Würdigung	39
	Politikorientierte Perspektive	39
	Die Arbeitsprozesstheorie	40
	Ansätze in der Tradition von Foucault	40
	Mikropolitische Ansätze	41
	Zusammenfassung und kritische Würdigung	42
	Die Entwicklung des Human Resource Managements	45
	Entwicklung von Funktion, Bezeichnung und Verständnis des HRM	46
	Bürokratisierung, Institutionalisierung und Humanisierung	46
	Ökonomisierung, Entre-/Intrapreneuring und Globalisierung	47
	Organisationsverständnis und Rollen im Human Resource Management	50
	Menschenbilder	51
	Organisationsverständnis	54
	Die Organisation als soziales System	54
	Rollen in Organisationen	62
	Rollen im HRM	68
	HR-Rollenund Kompetenzmodell nach Ulrich	69
	Umsetzung der HR-Rollen in HR-Geschäftsmodellen	71
	Realisierung der strategischen Partnerschaft in der Praxis	72
	Human Resource Management und Strategie, Kultur und Wandel in Organisationen	76
	Strategisches Human Resource Management	77
	Strategisches HRM – integrativer Bestandteil des strategischen Managements	78
	Modellvorstellungen und Entwicklungen des strategischen Managements	79
	Unternehmensstrategie und HR-Strategie	82
	Strategieentwicklung und -umsetzung	83
	Modellvorstellungen des strategischen HRM	84
	»Best-Practices« im HRM	85
	»High-performance«-, »High-commitment«-, »High-involvement«-Unternehmen	86
	Mitarbeitende als Kostenfaktor, Anspruchsgruppe und Wertschöpfungs-potenzial	86
	Personalstrategische Grundtypen	87
	Nachhaltiges HRM	88
	Stakeholder-Orientierung	89
	Managementorientierung	90
	Wirkungsorientierung	93
	Entwicklung und Umsetzung einer nachhaltigen HR-Strategie	93
	HRM als strategischer Partner der Unternehmensführung	99
	Inhaltliche Akzentuierung der Rolle des HRM als strategischer Partner	101
	Prozess der Rollenübernahme als strategischer Partner	102
	Organisationskultur – Analyse, Gestaltung und Entwicklung	106
	Defi nition von Organisationskultur	107
	Analyse von Organisationskulturen	110
	Beschreiben von Organisationskulturen	110
	Messen von Unternehmenskulturen	112
	Erfolgreiche Unternehmenskulturen	115
	Kulturgestaltung durch Führung	117
	Kulturgestaltung durch HumanResource-Praktiken	118
	Entwicklungsund Veränderungsprozesse	119
	Kulturelle Bedingungen für den Umgang mit »Diversity«	122
	Unternehmenskultur im internationalen Vergleich	123
	Wandel in Organisationen – Grundlagen und Prinzipien des Change Managements aus systemischer Perspektive	128
	Phänomene des Wandels – Wechselwirkungen zwischen Umwelt und Organisation	129
	Der systemische Blickwinkel auf die Organisation	131
	Möglichkeiten und Grenzen von Veränderungen in Organisationen aus systemischer Perspektive	134
	Die Theorie autopoietischer Systeme	134
	Die Prinzipien der Selbstorganisation sozialer Systeme	135
	Gestaltung und Steuerung von Veränderungen in Organisationen	137
	Formen der Veränderungen – radikaler und evolutionärer Wandel	138
	Strategien der Veränderungen – Einsicht, Zwang oder Partizipation	140
	Ebenen der Veränderungen – sachlogische und psychosoziale Aspekte	141
	Beratung von Veränderungsprozessen in Organisationen	144
	Beratungsauftrag im Veränderungsprozess	144
	Prinzipien für die Beratung von Veränderungsprozessen	146
	Human Resource Management – Kernfunktionen	153
	Gestaltung von HR-Strukturen und -Prozessen	154
	Strategischer Kontext und wichtigste Einfl ussfaktoren	155
	Veränderung des HR-Rollenverständnis	155
	Einfl ussfaktoren für die Gestaltung von HR-Strukturen und -Prozessen	156
	Gestaltung von HR-Strukturen	158
	Klassische HR-Organisationsformen	158
	Integriertes HR-Geschäftsmodell	160
	HR-Sourcing-Strategien	163
	Gestaltung von HR-Prozessen	166
	Vorgehen zur Erarbeitung eines Prozessmodells	167
	Strategische HR-Prozesse	168
	HR-Kernprozesse	171
	HR-Supportprozesse	171
	Erfolgsfaktoren des Change Managements im HR	175
	Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit	179
	Bedürfnis und Motiv	180
	Arbeitsbezogene Bedürfnisarten	180
	Motiv, Motivation und Handlung	182
	Motivation und (Arbeits-) Zufriedenheit	182
	Der Mensch als Teil der Organisation	183
	Funktionen der Erwerbsarbeit	184
	Menschengerechte Arbeitsgestaltung	184
	Aufgabenorientierung und äußere Anreize	185
	Der Leistungs-Zufriedenheits-Motor (LZ-Motor)	188
	Der psychologische Vertrag	188
	Kompetenzen und Anforderungsanalyse	193
	Kompetenzen modellieren	194
	Worum es geht	194
	»Arbeit am Begriff «	196
	Kompetenz als Kompensation	200
	Faktorenbündel, welche den Kompetenzbegriff konstituieren	204
	Metakompetenz – Schlüsselkompetenz	207
	Anforderungsanalyse durchführen	221
	Operationalisierung und Diagnostik von Kompetenzen	224
	Auswahl von Personal	229
	Der Begriff Personaldiagnostik	230
	Grenzen der wissenschaftlichen Personalauswahl	232
	Dynamik der Arbeitsgesellschaft und Auswirkungen auf die Personaldiagnostik	232
	Wissenschaftlich orientierte Personalauswahl als Statusermittlung	233
	Situationsabhängiges Verhalten des Individuums	235
	Selbstbeschreibung versus Fremdbeschreibung	237
	Herausforderungen der Wahrnehmung und Beurteilung	238
	Wissenschaftliche und erfahrungsbasiert-intuitive Personalauswahl	238
	Fehler bei der Wahrnehmung	240
	Fehler bei der Ursachenzuschreibung	241
	Fehler bei der Informationsverarbeitung	241
	Fehler bei der Beurteilung	242
	Bewertungsfehler	243
	Das Interview als »Königsweg« in der Personalauswahl	245
	Beurteilungsund Feedbackprozesse	252
	Psychologie in Beurteilungs-und Feedbackprozessen	253
	Feedbackprozesse als Beitrag eines systematischen Performance Managements	257
	Tragen Feedbackprozesse (wirklich) entscheidend zur gesteigerten Leistung in einer Organisation bei?	258
	Feedbackprozesse	260
	Ausgewählte Maßnahmen zur Umsetzung von Feedbackprozessen anhand eines Praxisbeispiels	271
	Unter welchen Voraussetzungen tragen Feedbackprozesse zur gesteigerten Leistungsfähigkeit in Organisationen bei?	275
	Personalentwicklung – Human Resource Development – die Funktion, welche Kompetenzen entwickelt und fördert	278
	Was es braucht: Professionalität	279
	Kompetenzentwicklung bedarf eines vertieften Verständnisses vom Lernen und einer intensiven Praxis des Lernens	283
	Zur Oberfl ächenund Tiefenstruktur des Verhaltens	296
	Organisationen als komplexe adaptive Systeme (CAS)	296
	Arbeiten mit Kompetenzen als zentrale Aufgabe der PE: Kompetenzen Erkennen und Entwickeln	298
	Sechs Arbeitsschritte um das Kompetenzkonzept für die eigene Organisation fruchtbar zu machen	299
	Laufbahngestaltung und Talent-Management	307
	Gestaltung von Laufbahnen – Grundlagen und Anwendung in Organisationen	308
	Berufl iches Selbstbild und berufl iche Umwelt als Komponenten der berufl ichen Identität	309
	Anforderungen des wirtschaftlichen Umfeldes	310
	Laufbahntheorien zu einzelnen Facetten des berufl ichen Selbstbildes	312
	Theorien unter dem Aspekt von Laufbahnprozessen zur Ausgestaltung der berufl ichen Identität	317
	Talent-Management	323
	Der Begriff Talent	324
	Talent-Management als Organisationsentwicklung	325
	Vision und Strategie des Talent-Managements	325
	Einführung eines Talent-Managements	326
	Trennung vom Unternehmen	333
	Trennungsmanagement – eine Kernkompetenz des HRM	334
	Trennungsprozess im Überblick	336
	Rolle des HRM in der Vorbereitungsphase	337
	Rolle des HRM beim Trennungsgespräch	339
	Reaktionen der Betroff enen	341
	Rolle des HRM im Umgang mit den Verbleibenden	342
	Rollengestaltung in speziellen Feldern	347
	Human Resource Management als Kooperationspartner der Führungskräfte	348
	Einleitung	349
	Führung einordnen und verstehen können	349
	Zum Begriff der Führung	350
	Führung und Führungsstile – historische Entwicklung und neuere Ansätze	351
	Tätigkeiten in der Linie und im HRM	354
	Tätigkeiten der Führungspersonen	354
	Tätigkeiten des HRM	355
	Rollenverständnis von Führungspersonen und HRM	356
	Führungsrollen	357
	Rollen des HRM	357
	Die Rollen des HRM in Kooperation mit der Linie	358
	Das Human Resource Management in der Beratungsrolle	363
	Beteiligte in der internen HR-Beratung	364
	Beratung – Anlässe, Themen, Setting	364
	Beratungsmodelle	368
	Beratungsmodelle nach Schein	368
	Beratungsmodelle nach Lippitt und Lippitt	370
	Wie soll der Business-Partner beraten?	371
	Phasen eines Beratungsprozesses	372
	Kontakt	374
	Kontrakt	375
	Diagnose: Datensammlung, Rückspiegelung und Interpretation	376
	Intervention	377
	Erfolgskontrolle und Stabilisierung	378
	Auswertung und Abschluss	378
	Beratungsmethoden und Interventionen	379
	HRM in der Beratungsrolle: Möglichkeiten und Grenzen	379
	Einbezug externer Berater	382
	Human Resource Management im Konfl iktmanagement	385
	Grundlagen über Konfl ikte	386
	Defi nitionen und Ursachen	386
	Konfl iktwirkungen	388
	Konfl iktverlauf und -symptome	389
	Konfl iktstile	392
	Konfl iktmanagement in Organisationen aus der Perspektive des HRM	393
	Konfl iktprävention	394
	Konfl iktbearbeitung	395
	Gruppen und Teams in Organisationen	404
	Grundlagen über Gruppen und Teams	405
	Defi nition von Gruppe und Team	407
	Aufgaben und Ziele in Gruppen und Teams	408
	Gruppenphasen und Gruppenprozesse	408
	Steuerung von Gruppen und Teams in Organisationen	413
	Teamaufbau und Teamentwicklung	414
	Team Designing	416
	Team Building	417
	Aufgaben des HRM in der Unterstützung von Teams	424
	Ausblick	428
	Herausforderung Demografi e und Wandel der Arbeitsgesellschaft	429
	Anforderungen an Führung und Personalmanagement	431
	Handlungsfelder im Demografi eManagement	433
	Zukunft der Arbeit	438
	Arbeit und Gesundheit – Betriebliches Gesundheitsmanagement	442
	Gesundheit	443
	Prävention und Gesundheitsförderung	444
	Setting-Ansatz der Gesundheitsförderung	444
	Gesundheit in der Arbeitswelt	445
	Betriebliches Gesundheitsmanagement	445
	Die Umsetzung von BGM	447
	Case-Management und FehlzeitenManagement	451
	Fehlzeiten-Management	452
	Case-Management	453
	Fazit: Fehlzeitenund Case-Management	454
	Internationales Human Resource Management	457
	Wie unterscheidet sich internationales von nationalem HRM?	458
	Rahmenbedingungen des IHRM	460
	Der kulturelle Kontext	460
	Der organisatorische Kontext	462
	Internationale Personalbeschaff ung	463
	Personalbeschaff ungsstrategien	463
	Internationale Entsendungen (»International Assignments«)	465
	Internationales Leistungsmanagement	470
	Internationale Personalentwicklung	472
	Internationale Vergütung	473
	Stichwortverzeichnis	476