Vorwort zur 14. Auflage	6
	Vorwort zur 1. Auflage	7
	Inhaltsverzeichnis	8
	Leserhinweise	13
	Die X-presso AG	15
	Das Übungsbuch	15
	Das Institut für Management und Controlling	16
	Das WHU-Controllerpanel	17
	Teil I Einführung	18
	1 Controller, Controllership und Controlling: Grundlagen und Abgrenzung	18
	1.1 Einführung	18
	1.2 Controllingpraxis: Ein erster Blick in die Empirie	20
	1.2.1 Abriss der Entstehung von Controllerstellen in den USA	20
	1.2.2 Entwicklung der Controllership in Deutschland	24
	1.2.3 Empirische Ergebnisse zum Stand der Controllership	28
	1.2.4 Der Controller im Spiegel von Rollenbildern	32
	1.3 Entwicklung des Controllings als akademische Disziplin	34
	1.4 Controllingkonzeptionen	37
	1.4.1 Controlling als Informationsversorgungsfunktion	37
	1.4.2 Controlling als erfolgszielbezogene Steuerung	39
	1.4.3 Controlling als Koordinationsfunktion	41
	1.4.4 Controlling als Rationalitätssicherung der Führung	43
	1.5 Ausgewählte Accounting-Theorien mit Bezug zum Controlling	44
	1.5.1 Institutionenökonomische Accounting-Theorie	44
	1.5.2 Verhaltenswissenschaftliche Ansätze: Behavioral Accounting und Controlling	46
	1.5.3 Alternative Accounting-Theorien	47
	1.6 Controllingverständnis praxisnaher Organisationen	49
	1.6.1 Internationaler Controller Verein	49
	1.6.2 CIMA und IMA	51
	1.7 Fazit	52
	2 Controlling als Rationalitätssicherung der Führung	54
	2.1 Einführung	54
	2.2 Ableitung der Funktion des Controllings aus den Aufgaben der Controller	54
	2.2.1 Ausgangspunkt der Analyse	54
	2.2.2 Typische Eigenschaften von Managern und Controllern	56
	2.2.2.1 Überblick: Elemente einer ökonomischen Modellierung von Menschen	56
	2.2.2.2 Modellierung von Managern und Controllern	58
	2.2.3 Aus den Eigenschaften von Managern und Controllern abgeleitete Controlleraufgaben	59
	2.2.3.1 Controlleraufgaben als Ergebnis der Delegation durch Manager	59
	2.2.3.2 Differenzierung von delegationsbezogenen Typen von Controlleraufgaben	60
	2.2.3.3 Rationalitätssicherung als Controlleraufgabe	62
	2.2.4 Controlling als Rationalitätssicherung der Führung	64
	2.3 Rationalität und Rationalitätssicherung	65
	2.3.1 Rationalitätsbegriff	65
	2.3.2 Rationalitätsebenen	67
	2.3.3 Rationalitätssicherung	68
	2.4 Rationalitätssicherung und Ethik	72
	3 Plankoordination als Kontext des Controllings	74
	3.1 Einführung	74
	3.2 Idealtypischer Führungsprozess	75
	3.2.1 Führung durch eine einzelne Führungsperson	75
	3.2.2 Zusammenwirken mehrerer Führungspersonen	77
	3.2.2.1 Grundformen der Interaktion	77
	3.2.2.2 Willensdurchsetzung als zusätzliche Führungsaufgabe	77
	3.3 Koordinationsmechanismen als Führungsmuster	79
	3.3.1 Koordinationsmechanismen im Überblick	79
	3.3.2 Identifikation der Koordination durch Pläne als Führen durch Ziele	81
	3.4 Ziele und Zielbildung	83
	3.4.1 Auswahl der Zielgrößen	83
	3.4.2 Bestimmung der Zielausprägung	84
	3.4.3 Zielbeziehungen	86
	3.4.4 Motivationswirkungen von Zielen	87
	3.4.4.1 Motivationswirkung der Zielhöhe	88
	3.4.4.2 Motivationswirkung der Zielakzeptanz	89
	3.4.4.3 Motivationswirkung der Exaktheit des Ziels	90
	3.4.4.4 Motivationswirkung der Verpflichtung zum Ziel	90
	3.5 Fazit	92
	3.6 Weiteres Vorgehen	93
	Teil II Informationsversorgung	94
	4 Grundfragen der Informationsversorgung	94
	4.1 Einführung	94
	4.2 Struktur der Informationsversorgungsaufgabe	95
	4.2.1 Überblick	95
	4.2.2 Art der Information	96
	4.2.3 Art der Informationserfassung und -bereitstellung	97
	4.2.4 Art der Informationsverwendung	100
	4.2.5 Informationsbedarf, Informationsangebot und Informationsnachfrage	105
	4.3 Menschliches Informationsverhalten	108
	4.3.1 Fehler bei der Wahrnehmung und Interpretation von Informationen	108
	4.3.2 Information Overload	110
	4.4 Bei der Informationsbereitstellung von den Controllern zu erfüllende Anforderungen	112
	4.4.1 Anforderungen hinsichtlich der Informationsquellen	112
	4.4.2 Anforderungen hinsichtlich der Weitergabe der Informationen an die Manager	113
	4.4.3 Anforderungen hinsichtlich der Kommunikation der Informationen	114
	4.5 Informationstechnische Grundlagen	115
	4.5.1 Fortschritte der Informationstechnologie	115
	4.5.2 Logische Trennung von Transaktionsverarbeitung und Analyse	116
	4.5.3 Werkzeuge	117
	4.6 Fazit	122
	5 Externe Rechnungslegung	124
	5.1 Einführung	124
	5.2 Grundlagen der externen Rechnungslegung	125
	5.2.1 Relevante Rechnungslegungsvorschriften	125
	5.2.2 Ziele und Adressaten	126
	5.2.3 Systematik und Prinzipien	127
	5.2.4 Das Regelwerk des IASB	128
	5.2.5 Inhalte und Bestandteile des Jahresabschlusses	129
	5.2.5.1 Bilanz	129
	5.2.5.2 Gewinn- und Verlustrechnung	132
	5.2.5.3 Kapitalflussrechnung	135
	5.2.5.4 Sonstige Bestandteile	135
	5.3 Rechnungslegung nach HGB, US-GAAP und IFRS im Vergleich	137
	5.3.1 Konzeptionelle Unterschiede	137
	5.3.2 Inhaltliche Unterschiede	139
	5.4 Externe Rechnungslegung als Controlling-Grundlage	141
	5.4.1 Leistungen und Beschränkungen externer Rechnungslegung	141
	5.4.2 Biltrolling und Konvergenz des Rechnungswesens	142
	5.5 Entwicklungen auf dem Gebiet der Rechnungslegung	145
	5.5.1 Internationalisierung und Harmonisierung	145
	5.5.2 Value Reporting	148
	5.5.3 Weitere Entwicklungen	149
	5.6 Fazit	150
	6 Kosten-, Erlös-, Ergebnis- und Leistungsrechnung	152
	6.1 Einführung	152
	6.2 Kostenrechnung i. w. S.	153
	6.2.1 Zwecke der Kostenrechnung	153
	6.2.2 Systeme der Kostenrechnung	155
	6.2.2.1 Vollkostenrechnung	155
	6.2.2.2 »Entscheidungsorientierte« Kostenrechnungssysteme	164
	6.2.2.3 Prozesskostenrechnung	171
	6.2.3 Nutzung und Perspektiven der Kostenrechnung	177
	6.3 Erlösrechnung	181
	6.4 Leistungsrechnung	184
	6.4.1 Zwecke der Leistungsrechnung	184
	6.4.2 Festlegung der zu erfassenden Leistungen	185
	6.5 Fazit	188
	7 Kennzahlen und Kennzahlensysteme	190
	7.1 Einführung	190
	7.2 Arten und Funktionen von Kennzahlen	191
	7.3 Wichtige finanzielle Kennzahlen	193
	7.3.1 »Traditionelle« Kennzahlen	193
	7.3.2 Wertorientierte Kennzahlen	196
	7.3.2.1 Zum Konzept der Wertorientierung	196
	7.3.2.2 Discounted-Cashflow-Methode	198
	7.3.2.3 Economic Value Added	201
	7.3.2.4 Cashflow Return on Investment und Cash Value Added	202
	7.3.2.5 Earnings Less Riskfree Interest Charge	208
	7.4 Kennzahlensysteme	210
	7.4.1 Begriff, Merkmale und Erscheinungsformen von Kennzahlensystemen	210
	7.4.2 Überblick über wichtige Kennzahlensysteme	211
	7.4.2.1 Traditionelle Kennzahlensysteme als Ausgangspunkt	211
	7.4.2.2 Werttreiberhierarchien	213
	7.4.2.3 Balanced Scorecard	214
	7.4.2.4 EFQM-System	219
	7.4.2.5 Selektive Kennzahlen	222
	7.5 Gestaltung von Kennzahlensystemen	224
	7.6 Anwendung	225
	8 Verrechnungspreise	228
	8.1 Einführung	228
	8.2 Funktionen und Ziele von Verrechnungspreisen	229
	8.2.1 Interne Funktionen	230
	8.2.2 Externe Funktionen	230
	8.2.3 Zielkonflikte multipel verwendeter Verrechnungspreise	232
	8.3 Methoden zur Ermittlung von Verrechnungspreisen	233
	8.3.1 Ermittlungsmethoden aus betriebswirtschaftlicher Sicht	233
	8.3.2 Steuerlich relevante Ermittlungsmethoden von Verrechnungspreisen	236
	8.3.3 Zusammenspiel von betriebswirtschaftlichen und steuerlichen Aspekten	237
	8.4 Verrechnungspreise in der Praxis	239
	8.5 Fazit	243
	9 Berichtswesen	246
	9.1 Einführung	246
	9.2 Gestaltungsdimensionen des Berichtswesens	247
	9.2.1 Berichtszweck	247
	9.2.2 Berichtstyp	247
	9.2.3 Berichtsinhalt	249
	9.2.4 Berichtsform	250
	9.2.5 Berichtstermin	257
	9.2.6 Berichtsempfänger	258
	9.2.7 Berichtsträger	258
	9.3 Gestaltungsempfehlungen für das Berichtswesen	261
	9.4 Spezielle inhaltliche Themen der Berichterstattung	265
	9.4.1 Wertorientierte Berichterstattung	265
	9.4.2 Risikoorientierte Berichterstattung	266
	9.5 Fazit	269
	9.6 Weiteres Vorgehen	270
	Teil III Planung und Kontrolle	272
	10 Grundfragen der Planung und Kontrolle	272
	10.1 Einführung	272
	10.1.1 Planung	272
	10.1.2 Kontrolle	273
	10.2 Unterschiedliche Ausprägungen von Planung und Kontrolle	274
	10.3 Struktur und Grundmerkmale der Unternehmensplanung und -kontrolle	277
	10.3.1 Planungsebenen	277
	10.3.2 Grundmerkmale der Planungsgestaltung	278
	10.3.2.1 Charakter der Planentstehung	278
	10.3.2.2 Zentralisationsgrad der Planentstehung	279
	10.3.3 Das Controllability-Prinzip	279
	10.4 Menschliches Planungs- und Kontrollverhalten	281
	10.4.1 Grundlegende Funktion der Planung in menschlichen Interaktionsprozessen	281
	10.4.2 Einstellungen zu Planung und Kontrolle	282
	10.4.3 Überblick über typische Planungsfehler	284
	10.4.3.1 Fehler auf Grund individueller kognitiver Verzerrungen	284
	10.4.3.2 Fehler auf Grund isolierter Entscheidungen	286
	10.4.3.3 Fehler auf Grund von Gruppeneffekten	286
	10.4.4 Überblick über typische Kontrollfehler	287
	10.4.5 Konsequenzen für Controller	289
	10.5 Planungs- und Kontrollaufgaben der Controller	290
	10.5.1 Planungsaufgaben	290
	10.5.1.1 Typologie der Planungsaufgaben	290
	10.5.1.2 Aufgabe des Controllers als eher reflexiver Counterpart des eher intuitiven Managers	294
	10.5.2 Kontrollaufgaben	297
	10.6 Informationstechnische Grundlagen	300
	10.6.1 Ansatzpunkte für die informationstechnische Unterstützung der Planung	300
	10.6.2 Werkzeuge zur Unterstützung der Planung	301
	10.6.3 Resultierende Möglichkeiten zur Unterstützung der Kontrolle	302
	10.7 Fazit	302
	11 Operative Planung und Kontrolle	304
	11.1 Einführung	304
	11.2 Struktur und Inhalt der operativen Planung und Kontrolle	306
	11.2.1 Traditionelle Budgetierung	306
	11.2.1.1 Prozessgestaltung	306
	11.2.1.2 Master Budget	310
	11.2.2 »Better Budgeting« und »Beyond Budgeting« als Weiterentwicklungen der Budgetierung	315
	11.3 Aufgaben der Controller in der operativen Planung und Kontrolle	323
	11.4 Ausgewählte Instrumente der operativen Planung und Kontrolle	325
	11.4.1 Kostenvergleichsrechnungen	325
	11.4.2 Deckungsbeitragsrechnungen	327
	11.4.3 Nutzwertanalyse	330
	11.4.4 Nutzschwellenanalysen und Simulationsrechnungen	334
	11.4.5 Zero Base Budgeting	337
	11.4.6 Activity Based Budgeting	338
	11.4.7 Rolling Forecasts	340
	11.4.8 Abweichungsanalyse	342
	11.4.9 Stichprobenanalysen	344
	11.5 Fazit	345
	12 Taktische Planung und Kontrolle	348
	12.1 Einführung	348
	12.2 Struktur und Inhalt der Mittelfristplanung	349
	12.2.1 Ziel der Mittelfristplanung	349
	12.2.2 Gegenstand und Prozess der Mittelfristplanung	351
	12.3 Aufgaben der Controller in der Mittelfristplanung	353
	12.4 Investitionsrechnungen	354
	12.4.1 Überblick	354
	12.4.2 Investitionsentscheidungen bei bekannter Nutzungsdauer	355
	12.4.2.1 Investitionsrechnungsverfahren unter Sicherheit	355
	12.4.2.2 Investitionsrechnungsverfahren unter Unsicherheit	362
	12.4.3 Investitionsprogrammentscheidungen unter Sicherheit	368
	12.4.4 Gesamtbeurteilung der Investitionsrechnungsverfahren	370
	12.5 Weitere Instrumente der taktischen Planung und Kontrolle	378
	12.5.1 Target Costing	378
	12.5.2 Kostenschätzmodelle	383
	12.5.3 Benchmarking	385
	12.6 Fazit	389
	13 Strategische Planung und Kontrolle	392
	13.1 Einführung	392
	13.2 Struktur und Inhalt der strategischen Planung und Kontrolle	394
	13.2.1 »Theoretisches Ideal«	394
	13.2.2 Alternative Strukturen	396
	13.3 Aufgaben der Controller in der strategischen Planung und Kontrolle	406
	13.3.1 Aufgaben in der Phase der Strategiefindung	406
	13.3.2 Aufgaben in der Phase der Strategiedurchsetzung	408
	13.3.3 Aufgaben in der Kontrolle der Strategieumsetzung	410
	13.4 Ausgewählte Instrumente der strategischen Planung und Kontrolle	414
	13.4.1 Erfolgsfaktorenanalyse	414
	13.4.2 Stärken-Schwächen-Analyse	415
	13.4.3 Produkt-Lebenszyklus-Analyse	416
	13.4.4 Erfahrungskurvenkonzept	418
	13.4.5 Produkt-Markt-Portfolio-Analyse	419
	13.4.6 Technologie-Portfolio-Analyse	422
	13.4.7 Wertschöpfungsketten-Analyse	423
	13.4.8 Früherkennungssysteme	424
	13.5 Fazit	427
	13.6 Weiteres Vorgehen	429
	Teil IV Gestaltung der Controllership	430
	14 Grundfragen der Gestaltung des Controllerbereichs	430
	14.1 Einführung	430
	14.2 Überblick über die Gestaltungsaufgabe	431
	14.3 Einflüsse der externen und internen Umwelt auf die Gestaltungsaufgabe	433
	14.4 Controlleraufgaben im Spannungsfeld zwischen »RoleTaking« versus »Role Making«	442
	14.5 Coopetition des Controllerbereichs mit anderen Führungsdienstleistern	445
	14.5.1 Das Spielfeld im Überblick	445
	14.5.2 Zum Konzept der Coopetition	446
	14.5.3 Coopetition des Controllerbereichs mit ausgewählten Führungsdienstleistern	447
	14.5.3.1 Accountants	447
	14.5.3.2 Strategieabteilung	449
	14.5.3.3 Interne Revision	452
	14.5.3.4 Controllerbereichsinterne Coopetition	453
	14.5.3.5 Schlussfolgerung: Kooperation als Handlungsmaxime	456
	14.6 »Involvement« versus »Independence«	457
	14.7 Fazit	460
	15 Organisation des Controllerbereichs	462
	15.1 Einführung	462
	15.2 Aufgabenzuweisung als Organisationsproblem	462
	15.2.1 Statische Perspektive	462
	15.2.2 Dynamische Perspektive	466
	15.3 Organisatorischer Aufbau des Controllerbereichs	467
	15.3.1 Vorbemerkungen	467
	15.3.2 Grundstruktur der Controllerorganisation	468
	15.3.3 Aufgaben des zentralen und des dezentralen Controllings	469
	15.3.3.1 Grundsätzliche Aussagen	469
	15.3.3.2 Abhängigkeit der Aufgabenverteilung vom Konzerntypus	470
	15.3.4 Interne Struktur der Controllerbereiche	470
	15.3.5 Hierarchische Einbettung des zentralen und des dezentralen Controllings	471
	15.3.5.1 Zuordnung zu einer Hierarchieebene	471
	15.3.5.2 Weisungsbeziehungen zum Management	472
	15.3.5.3 Weisungsbeziehungen zwischen zentralem und dezentralem Controlling	473
	15.3.6 Weitere empirische Ergebnisse	476
	15.3.6.1 Konzerncontrolling	476
	15.3.6.2 Bereichscontrolling	479
	15.4 Fazit	481
	16 Controllerbezogene Gestaltungsfragen	484
	16.1 Einführung	484
	16.2 Rollen der Controller	484
	16.2.1 Rollenkonzeption	484
	16.2.1.1 Rollenverständnis	485
	16.2.1.2 Rollenkomplexität	486
	16.2.1.3 Rollenkonflikte	486
	16.2.2 Verbreitung der Rollenbilder von Controllern in der Praxis	487
	16.3 Anforderungen an Controller	488
	16.3.1 Fähigkeitsanforderungen an den einzelnen Controller	488
	16.3.1.1 Konzeptionelle Überlegungen	488
	16.3.1.2 Empirische Befunde	493
	16.3.2 (Kern-)Kompetenzen des Controllerbereichs	497
	16.4 Motivation und Zufriedenheit von Controllern	500
	16.4.1 Grundfragen der Motivation von Controllern	500
	16.4.2 Zufriedenheit von Controllern	502
	16.4.2.1 Bedeutung der Controllerzufriedenheit	502
	16.4.2.2 Definition des Begriffs Controllerzufriedenheit	503
	16.4.2.3 Messung der Controllerzufriedenheit	504
	16.4.2.4 Empirische Ergebnisse	504
	16.5 Controller-Community	508
	16.5.1 Zum Konzept der Controller- Community	508
	16.5.2 Gestaltung eines Controller-Leitbilds	511
	16.6 Sicherung der Rationalität von Controllern	518
	16.7 Fazit	520
	17 Der Controllererfolg	522
	17.1 Einführung	522
	17.2 Mögliche Ausprägungen des Erfolgs der Controller	523
	17.3 Messung des Controllererfolgs	526
	17.3.1 Controllererfolg als Minimierung der Controllingkosten	526
	17.3.2 Controllererfolg als effiziente und effektive Aufgabenerfüllung	529
	17.3.3 Controllererfolg als Steigerung des Unternehmensergebnisses	532
	17.4 Fazit	536
	Literaturverzeichnis	538
	Personenverzeichnis	556
	Sachregister	562
	Zu den Autoren	565