|
Vorwort zur 6. Auflage |
6 |
|
|
Inhaltsverzeichnis |
8 |
|
|
Abbildungsverzeichnis |
20 |
|
|
1 Einführung |
34 |
|
|
1.1 Zielsetzung und Aufbau des Buches |
34 |
|
|
1.2 Personalentwicklung als Motor des Fortschritts |
35 |
|
|
1.3 Begriff und Inhalte der Personalentwicklung |
36 |
|
|
1.4 Qualifikation, Kompetenz und Performanz als Grundlage der Personalentwicklung |
38 |
|
|
1.4.1 Kompetenz: Humpty-Dumpty-Rausch oder Fortschritt? |
41 |
|
|
1.4.2 Performanz als realisierte Kompetenz |
45 |
|
|
1.4.3 Zur Problematik des Kompetenzbegriffes |
46 |
|
|
1.5 Dynamik, Komplexität und Unsicherheit in der PE |
46 |
|
|
1.5.1 Komplexität und PE |
47 |
|
|
1.5.2 Dynamik und PE |
48 |
|
|
1.5.3 Unsicherheit und PE |
50 |
|
|
1.5.4 PE zur Bewältigung der Dynaxicurity |
52 |
|
|
2 Wissenschaftliche Grundlagen der PE |
56 |
|
|
2.1 Systematischer Zugang zum Erkenntnisgebiet PE |
59 |
|
|
2.1.1 Einordnung der PE in die Wissenschaftssystematik |
59 |
|
|
2.1.2 Das Forschungsprogramm der PE |
61 |
|
|
2.1.3 Basis-, Objekt und Aussagenbereich im Wissenschafts-system |
62 |
|
|
2.1.4 Theorie-Praxisverbund der PE |
64 |
|
|
2.1.5 Leistungsgrenzen wissenschaftlicher Erkenntnissuche |
65 |
|
|
2.1.6 Einordnung der PE in die Sozialwissenschaft en |
66 |
|
|
2.2 Interdisziplinärer Zugang zum Erkenntnisgebiet PE |
67 |
|
|
2.2.1 Erkenntnisbeiträge aus der Volkswirtschaftslehre |
68 |
|
|
2.2.1.1 Physiokratie |
69 |
|
|
2.2.1.2 Utilitarismus |
70 |
|
|
2.2.1.3 Klassische Nationalökonomie |
73 |
|
|
2.2.1.4 Neoklassische Nationalökonomie |
75 |
|
|
2.2.1.5 Humankapitaltheorie |
76 |
|
|
Spezifische Handlungsbefähigung |
78 |
|
|
2.2.1.6 Rational Choice-Ansätze |
80 |
|
|
2.2.1.7 Verhaltensökonomische Ansätze |
82 |
|
|
2.2.1.8 Spieltheoretische Ansätze |
86 |
|
|
2.2.1.9 PE als Wissensallmende |
90 |
|
|
2.2.2 Erkenntnisbeiträge aus der Betriebswirtschaftslehre |
93 |
|
|
2.2.2.1 Aussagesystem der Betriebswirtschaftslehre |
94 |
|
|
2.2.2.2 Normative und deskriptive Entscheidungstheorie |
97 |
|
|
2.2.2.3 Systemtheorie |
100 |
|
|
2.2.2.4 Ressourcenbasierter Ansatz |
104 |
|
|
Arten von Slack |
106 |
|
|
2.2.2.5 Anreiz-Beitrags-Theorie |
107 |
|
|
2.2.2.6 Betriebswirtschaft als Managementlehre |
108 |
|
|
2.2.2.7 Netzwerktheoretische Ansätze |
111 |
|
|
2.2.3 Erkenntnisbeiträge aus der Personalwirtschaft |
119 |
|
|
2.2.3.1 Historisch-pragmatische Perspektive |
122 |
|
|
2.2.3.2 Deskriptive Perspektive |
123 |
|
|
2.2.3.3 Personalökonomische Perspektive |
129 |
|
|
2.2.4 Erkenntnisbeiträge aus der Organisationswissenschaft |
130 |
|
|
2.2.4.1 Postmoderne und Diversity Management |
131 |
|
|
2.2.4.2 Kulturvergleichende System und Managementforschung |
133 |
|
|
2.2.4.3 Neue Institutionenökonomik |
135 |
|
|
2.2.4.4 Konstruktivismus |
142 |
|
|
2.2.5 Erkenntnisbeiträge aus der Berufsund Wirtschaftspädagogik |
144 |
|
|
2.2.5.1 Klassische Berufsbildung stheorien |
146 |
|
|
2.2.5.2 Neuere pädagogische Ansätze zur Berufsbildung |
149 |
|
|
2.2.5.3 Ansätze der Didaktik |
154 |
|
|
2.2.6 Erkenntnisbeiträge aus der Psychologie |
161 |
|
|
2.2.6.1 Entwicklungs und Persönlichkeitspsychologie |
162 |
|
|
2.2.6.2 Motivationspsychologie |
163 |
|
|
Bedürfnisse |
163 |
|
|
2.2.6.3 Lernpsychologie |
172 |
|
|
2.2.6.4 Kommunikationspsychologie |
181 |
|
|
2.3 Zusammenfassung |
184 |
|
|
3 Normative Voraussetzungen systematischer Personalentwicklung |
186 |
|
|
3.1 Unternehmenskultur und Personalentwicklung |
186 |
|
|
3.1.1 Begriff und Bedeutung der Unternehmenskultur |
186 |
|
|
3.1.2 Kulturansätze |
188 |
|
|
3.1.2.1 Grundprämissen der Unternehmenskultur |
190 |
|
|
3.1.2.2 Werte |
190 |
|
|
3.1.2.3 Artefakte |
194 |
|
|
3.1.3 Kulturdiagnose |
195 |
|
|
3.1.3.1 Kulturtypologien als wissenschaftstheoretische Analyse der Unternehmenskultur |
195 |
|
|
3.1.3.2 Methoden der Kulturanalyse |
198 |
|
|
3.1.4 Dynamik der Unternehmenskulturentwicklung |
204 |
|
|
3.1.4.1 Unternehmenskulturgestaltung durch Personalentwicklung |
205 |
|
|
3.1.4.2 Kulturgestaltung durch das Management von Unsicherheitszonen |
208 |
|
|
3.1.4.3 Kulturarbeit im Reifegradkonzept |
209 |
|
|
3.1.4.4 Kulturentwicklung durch Diversity Management |
210 |
|
|
3.2 Unternehmensführung und Personalentwicklung |
215 |
|
|
3.2.1 Personale Führung und Unternehmungsführung |
215 |
|
|
3.2.2 Führung im Transformationsprozess |
216 |
|
|
3.2.3 Strategische Personalentwicklung |
219 |
|
|
3.2.4 Praxisbeispiel: Einführung strategischer Unternehmens-führung und erforderliche Personalentwicklung |
219 |
|
|
3.3 PE-Konzept als normativer Handlungsrahmen |
221 |
|
|
3.3.1 Inhalte von PE-Konzepten |
221 |
|
|
3.3.2 Empirische Befunde zur konzeptionellen Absicherung der PE |
225 |
|
|
3.3.3 Umsetzungsdefizite |
226 |
|
|
3.4 Arbeitsrechtliche Grundlagen der Personal-entwicklung |
229 |
|
|
3.4.1 Überblick über die Regelungsebenen des Arbeitsrechts |
229 |
|
|
3.4.2 Mitwirkungs und Mitbestimmungsrechte des Betriebsrat s |
230 |
|
|
3.4.3 Arbeitsrecht und Bildung |
231 |
|
|
3.4.4 Arbeitsrecht und Förderung |
236 |
|
|
3.4.5 Arbeitsrecht und Organisationsentwicklung |
239 |
|
|
3.4.6 Datenschutz und Personalentwicklung |
240 |
|
|
3.4.7 Das AGG und Personalentwicklung |
241 |
|
|
3.5 Personalentwicklung und Macht |
248 |
|
|
3.5.1 Der Machtbegriff |
248 |
|
|
3.5.2 Machtquellen |
249 |
|
|
3.5.3 Machttheoretische Grundlagen |
251 |
|
|
3.5.4 Relevanz der Macht für die PE |
254 |
|
|
3.5.5 Macht der PE |
256 |
|
|
3.5.6 Macht durch PE |
258 |
|
|
3.5.7 Wachsende Macht von Experten in alternden und schrumpfenden Organisationen |
263 |
|
|
3.5.8 Macht und Personalentwicklung stützen sich gegenseitig |
267 |
|
|
3.6 PE-Marketing |
267 |
|
|
3.6.1 Begriff und Inhalte des PE-Marketing |
267 |
|
|
3.6.2 Ziele des PE-Marketing |
269 |
|
|
3.6.3 PE-Marketing im Generationenschema |
270 |
|
|
3.6.3.1 PE-Marketing in der Institutionalisierungsphase |
270 |
|
|
3.6.3.2 PE-Marketing in der Differenzierungsphase |
270 |
|
|
3.6.3.3 PE-Marketing in der Integrationsphase |
271 |
|
|
3.6.4 Externes und internes PE-Marketing |
271 |
|
|
3.6.5 Markenmanagement |
272 |
|
|
3.7 Pfadabhängigkeit der PE |
276 |
|
|
3.7.1 Begriff und Ursachen der Pfadabhängigkeit |
276 |
|
|
3.7.2 Der Entstehungsprozess der Pfadabhängigkeit |
279 |
|
|
3.7.3 Selbstverstärkungseffekte von Pfaden |
281 |
|
|
3.7.4 PE zwischen Stabilität und »Locked-in-PE« |
284 |
|
|
3.7.5 Pfadstabilisierende PE |
287 |
|
|
3.7.6 Pfadbrechende PE |
289 |
|
|
3.7.7 Pfadabhängigkeit im Generationenschema |
293 |
|
|
3.8 Innovationsmanagement aus personaler Perspektive |
294 |
|
|
4 Bildung |
298 |
|
|
4.1 Berufsausbildung |
298 |
|
|
4.1.1 Begriff, Ziele und Aufgaben |
298 |
|
|
4.1.2 Systeme der Berufsausbildung in Deutschland |
299 |
|
|
4.1.3 Das duale System der Berufsausbildung in Deutschland |
299 |
|
|
4.1.3.1 Entstehungsgeschichte |
299 |
|
|
4.1.3.2 Lernorte und Lernortkooperation |
301 |
|
|
4.1.3.3 Zuständigkeiten |
304 |
|
|
4.1.3.4 Rechtsgrundlagen |
305 |
|
|
4.1.3.5 Berufsausbildungsverhältnis |
307 |
|
|
4.1.3.6 Ausbildungspersonal |
308 |
|
|
4.1.3.7 Strukturmodelle |
310 |
|
|
4.1.3.8 Ausbildungsmarkt |
315 |
|
|
4.1.3.9 Finanzierung der dualen Ausbildung |
317 |
|
|
4.1.3.10 Modernisierungsbestrebungen im Zuge der Reform des Berufsbildungsgesetzes 2005 |
318 |
|
|
4.1.4 Bewertung |
320 |
|
|
4.1.5 Finanzierung der Berufsausbildung |
321 |
|
|
4.1.6 Verbindung von Berufsausbildung und Studium |
322 |
|
|
4.1.7 Zusammenfassung |
324 |
|
|
4.1.8 PE-Praxis |
325 |
|
|
4.1.8.1 Berufsausbildung bei der BHW Bausparkasse AG |
325 |
|
|
4.1.8.2 Attestausbildung in der Schweiz |
327 |
|
|
4.1.9 Reformvorschläge |
331 |
|
|
4.1.9.1 Vorschlag des Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) |
331 |
|
|
4.1.9.2 Vorschlag der Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (BDA) – »Neue Strukturen in der dualen Ausbildung« |
333 |
|
|
4.1.9.3 Vorschlag des Deutschen Industrie und Handelskammertags (DIHK) – »Dual mit Wahl« |
335 |
|
|
7.4.1.9.4 Vorschlag des Zentralverbandes des Deutschen Handwerks (ZDH) – »Ganzheitlich – passgenau – anschlussfähig: Leitlinien für flexible Ausbildungsberufe im Handwerk« |
337 |
|
|
4.1.9.5 Vorschlag des Kuratorium der Deutschen Wirtschaft für Berufsbildung (KWB) – »Mehr Flexibilität – Durchlässigkeit – Praxisbezug. Neue Impulse für die berufliche Bildung« |
338 |
|
|
4.2 Weiterbildung |
339 |
|
|
4.2.1 Begriffe und Aufgaben |
339 |
|
|
4.2.2 Anforderungen an die Weiterbildung |
341 |
|
|
4.2.3 Weiterbildung im Wandel |
342 |
|
|
4.2.4 Persönliche Entfaltung durch Weiterbildung |
350 |
|
|
4.2.6 Weiterbildung als Investition in Humanvermögen |
353 |
|
|
4.2.7 Weiterbildungsziele |
355 |
|
|
4.2.8 Weiterbildungsbarrieren |
355 |
|
|
4.2.9 Segmentierung betrieblicher Weiterbildung |
357 |
|
|
4.2.10 Qualität in der Weiterbildung |
363 |
|
|
4.2.11 Nachhaltige Weiterbildung |
364 |
|
|
4.2.12 Entwicklungstendenzen der Weiterbildung |
368 |
|
|
4.3 Führungsbildung |
370 |
|
|
4.3.1 Begriffe |
370 |
|
|
4.3.2 Ziele der Führungsbildung |
375 |
|
|
4.3.2.1 Betriebliche und individuelle Ziele |
375 |
|
|
4.3.2.2 Anforderungen an Führungskräfte |
376 |
|
|
4.3.3 Die Führungsbefähigungsgleichung |
378 |
|
|
4.3.4 Führungstheoretische Ansätze |
380 |
|
|
4.3.4.1 Eigenschaftstheoretische Ansätze |
382 |
|
|
4.3.4.2 Verhaltenstheoretische Ansätze |
383 |
|
|
4.3.4.2.1 Das Kontinuum »autoritär-kooperativ« |
383 |
|
|
4.3.4.2.2 Das Kontinuum »Initiating Structure-Consideration« |
384 |
|
|
4.3.4.2.3 Das Kontinuum »Employee centered-Production centered« |
385 |
|
|
4.3.4.2.4 Kontinuumstheorie nach Tannenbaum und Schmidt |
386 |
|
|
4.3.4.2.5 Das Managerial Grid von Blake und Mouton |
387 |
|
|
4.3.4.2.6 Das 3-D-Konzept von Reddin |
392 |
|
|
4.3.4.3 Situative Führungsansätz e |
393 |
|
|
4.3.4.3.1 Das entscheidungsorientierte Modell nach Vroom und Yetton |
393 |
|
|
4.3.4.3.2 Die situative Führungstheorie von Hersey und Blanchard |
395 |
|
|
4.3.4.3.3 Das Kontingenzmodell der Führung von Fiedler |
397 |
|
|
4.3.4.4 Kognitive Führungsansätze |
399 |
|
|
4.3.4.4.1 Implizite Führungstheorien |
400 |
|
|
4.3.4.4.2 Die Weg-Ziel-Theorie von House |
402 |
|
|
4.3.4.5 Neuere führungstheoretische Ansätze |
404 |
|
|
4.3.4.5.1 Leader-Member-Exchange |
404 |
|
|
4.3.4.5.2 Transaktionale und transformationale Führung |
405 |
|
|
4.3.4.5.3 Substitute der Führung |
409 |
|
|
4.3.5 Management von Expertenmacht |
410 |
|
|
4.3.6 Bedeutung der Führungsbildung |
411 |
|
|
4.3.7 Corporate Governance |
413 |
|
|
4.3.7.1 Ziel und Inhalt von Corporate Governance |
413 |
|
|
4.3.7.2 Personalentwicklung und Corporate Governance |
414 |
|
|
4.3.7.3 Hermeneutisch exegetische Führung |
415 |
|
|
4.3.8 PE-Praxis: Führung aus der Distanz |
418 |
|
|
4.4 Methoden der Bildung |
423 |
|
|
4.4.1 Begriffe und Aufgaben |
423 |
|
|
4.4.2 Klassifikation |
423 |
|
|
4.4.3 Methodenauswahl |
425 |
|
|
4.4.4 Handlungsorientierung |
429 |
|
|
4.4.5 Darstellung einzelner Methoden |
431 |
|
|
4.4.6 Ausgewählte Methoden der Führungsbildung |
439 |
|
|
4.5 Europäische Bildungspolitik zwischen Konvergenz und Subsidiarität |
442 |
|
|
4.5.1 Strategischer Rahmen für die europäische Zusammenarbeit im Bildungsbereich |
442 |
|
|
4.5.2 Konvergierende und divergierende Entwicklungstendenzen der europäischen Bildungssysteme |
451 |
|
|
4.5.2.1 Berufsausbildung |
451 |
|
|
4.5.2.2 Hochschulausbildung |
453 |
|
|
4.5.2.3 Weiterbildung |
455 |
|
|
4.5.3 Synoptische Gegenüberstellung der Bildungssysteme |
458 |
|
|
4.5.4 Zusammenfassung: Entwicklungstendenzen und Gestaltungs-schwerpunkte der europäischen berufl ichen Bildung |
476 |
|
|
5 Förderung |
480 |
|
|
5.1 Begriff und Aufgabe |
480 |
|
|
5.2 Ziele und Funktionen der Förderung |
481 |
|
|
5.3 Instrumente zur Förderung |
483 |
|
|
5.3.1 Von Stellenbeschreibungen zum Stellenbündel |
483 |
|
|
5.3.1.1 Bewertung von Stellenbeschreibungen |
486 |
|
|
5.3.1.2 Stellenbündel statt Stellenbeschreibungen |
486 |
|
|
5.3.1.3 Bauprinzip der Stellenbündeln |
487 |
|
|
5.3.1.4 Erarbeitung von Stellenbündeln |
490 |
|
|
5.3.1.4.1 Tätigkeitsanalyse |
490 |
|
|
5.3.1.4.2 Anforderungsanalyse |
491 |
|
|
5.3.1.4.3 Informationsquellen zur Erarbeitung von Stellenbündeln |
493 |
|
|
5.3.1.5 Anlassbezogene Konkretisierung von Stellenbündeln |
499 |
|
|
5.3.1.6 Bewertung von Stellenbündeln |
501 |
|
|
5.3.1.7 Generische und spezifische Kompetenzmodelle |
503 |
|
|
5.3.1.8 PE-Praxis Stellenbündel |
505 |
|
|
5.3.1.9 Weiterentwicklung von Stellenbündeln |
507 |
|
|
5.3.1.10 PE-Arbeitshilfen »Stellenbündel« |
508 |
|
|
5.3.2 Beschaffung und Auswahl von Mitarbeitern |
515 |
|
|
5.3.2.1 Veränderte Beschaffungswege |
515 |
|
|
5.3.2.2 Aspekte systematischer Personalauswahl |
516 |
|
|
5.3.2.3 Auswahlschritte und Akteure |
518 |
|
|
5.3.2.4 Beschaffungswege und Auswahlverfahren |
523 |
|
|
5.3.2.5 Eignungsdiagnostische Verfahren |
525 |
|
|
5.3.2.5.1 Biografieorientierte Verfahren |
525 |
|
|
5.3.2.5.1.1 Bewerbungsunterlagen |
526 |
|
|
5.3.2.5.1.2 Strukturierte Auswahlgespräche |
537 |
|
|
5.3.2.5.1.3 Biografischer Fragebogen |
540 |
|
|
5.3.2.5.2 Eigenschaftsorientierte Auswahlverfahren |
540 |
|
|
5.3.2.5.3 Simulationsorientierte Verfahren |
542 |
|
|
5.3.2.5.3.1 Arbeitsproben |
543 |
|
|
5.3.2.5.3.2 Assessment-Center-Verfahren Begriff und Ablauf |
543 |
|
|
5.3.2.6 Beobachtungsund Beurteilungsfehler in Auswahlverfahren |
554 |
|
|
5.3.2.7 Onlinegestützte Auswahlverfahren |
559 |
|
|
5.3.2.8 Kriteriengeleiteter Vergleich ausgesuchter Auswahlmethoden |
561 |
|
|
5.3.2.8.1 PE-Arbeitshilfen »Auswahlverfahren« |
566 |
|
|
5.3.3 Einführung neuer Mitarbeiter |
588 |
|
|
5.3.3.1 Notwendigkeit und Aufgabe |
588 |
|
|
5.3.3.2 Zielgruppen |
590 |
|
|
5.3.3.3 Extremstrategien und Schonstrategien |
590 |
|
|
5.3.3.4 Sozial-integrierende Strategien |
591 |
|
|
5.3.3.4.1 Realistische Informationspolitik |
592 |
|
|
5.3.3.4.2 Unterstützung durch den Vorgesetzten |
593 |
|
|
5.3.3.4.3 Traineeprogramme |
593 |
|
|
5.3.3.4.4 Fachbezogene Einführung |
596 |
|
|
5.3.3.4.5 Instrumente systematischer Einarbeitung |
597 |
|
|
5.3.3.5 PE-Arbeitshilfen »Einführung neuer Mitarbeiter« |
599 |
|
|
5.3.4 Zielvereinbarungen als Förderinstrument |
603 |
|
|
5.3.4.1 Begriffe und Aufgaben |
603 |
|
|
5.3.4.2 Zielvereinbarungsprozess |
606 |
|
|
5.3.4.3 Fehlerquellen und Qualitätsanforderungen an Zielvereinbarungen |
610 |
|
|
5.3.4.4 Zielsetzungstheorie als wissenschaftliche Grundlage |
611 |
|
|
5.3.4.5 Zielvereinbarungen und Strukturierte Mitarbeitergespräche |
612 |
|
|
5.3.4.6 Kritische Würdigung der Zielvereinbarung |
612 |
|
|
5.3.4.7 PE-Arbeitshilfen »Zielvereinbarungen« |
614 |
|
|
5.3.5 Leistungsbeurteilung |
616 |
|
|
5.3.5.1 Begriff und Aufgabe |
616 |
|
|
5.3.5.2 Verfahren der Leistungsbeurteilung |
617 |
|
|
5.3.5.3 Qualität von Leistungsbeurteilungen |
620 |
|
|
5.3.5.4 PE-Arbeitshilfen »Leistungsbeurteilungen« |
622 |
|
|
5.3.6 Strukturiertes Mitarbeitergespräch |
629 |
|
|
5.3.6.1 Begriff und Aufgabe |
629 |
|
|
5.3.6.2 Phasen des Strukturierten Mitarbeitergesprächs |
630 |
|
|
5.3.6.3 Vergleich von Strukturiertem Mitarbeitergespräch und Leistungs-beurteilung |
636 |
|
|
5.3.6.4 Vom SMG zum Dialog Leistung und Zusammenarbeit DLZ |
637 |
|
|
5.3.6.5 PE-Arbeitshilfen »Strukturiertes Mitarbeitergespräch SMG« |
638 |
|
|
5.3.7 Karriereund Nachfolgeplanung |
641 |
|
|
5.3.7.1 Begriffe und Aufgaben |
641 |
|
|
5.3.7.2 Karrieretypen |
644 |
|
|
5.3.7.3 Karrierewege |
646 |
|
|
5.3.7.3.1 Formalisierung und Institutionalisierung von Fachkarrieren |
648 |
|
|
5.3.7.3.2 Der Aufbau von Fachkarrieren |
650 |
|
|
5.3.7.4 Wert und Wertschätzung von Karrieren |
652 |
|
|
5.3.7.5 Wissenschaftstheoretische Zugänge zum Phänomen Karriere |
653 |
|
|
5.3.7.5.1 Kognitionstheoretischer Zugang |
653 |
|
|
5.3.7.5.2 Transaktionskostentheoretischer Zugang |
654 |
|
|
5.3.7.5.3 Spieltheoretischer Zugang zum Phänomen Karriere |
655 |
|
|
5.3.7.5.4 Karriere als Pfandlösung und als Beförderungsturniere |
657 |
|
|
5.3.7.6 Karriere und Nachfolgeplanung |
658 |
|
|
5.3.7.7 Potenzialanalysen |
660 |
|
|
5.3.7.8 Karriereentscheidung nach Bedarf und Entwicklungswünschen |
665 |
|
|
5.3.7.9 Aktuelle Trends der Karriereplanung |
667 |
|
|
5.3.7.9.1 Lebensphasen und Lebensstil orientierte Karriereplanung |
667 |
|
|
5.3.7.9.2 Geschlechterorientierte PE |
675 |
|
|
5.3.7.9.2.1 Die Ausgangslage für Frauen und Männer |
675 |
|
|
5.3.7.9.2.2 Wissenschaftliche Erkenntnisse der Genderforschung |
676 |
|
|
5.3.7.9.2.3 Gender-orientierte PE-Maßnahmen |
680 |
|
|
Diversity Management als Auftrag der PE |
681 |
|
|
5.3.7.9.3 Grenzenlose Karrieren |
681 |
|
|
5.3.7.9.4 Eliteförderung als Auftrag der Personalentwicklung |
684 |
|
|
5.3.7.10 PE-Praxis: »Karriere und Nachfolgeplanung« |
687 |
|
|
5.3.8 Coaching |
691 |
|
|
5.3.8.1 Begriff und Aufgabe |
691 |
|
|
5.3.8.2 Coaching-Formen |
692 |
|
|
5.3.8.3 Coaching-Prozess |
694 |
|
|
5.3.8.4 Coaching-Techniken |
696 |
|
|
5.3.8.5 Persönlichkeit und Professionalität des Coaches |
698 |
|
|
5.3.9 Mentoring |
700 |
|
|
5.3.9.1 Begriff und Aufgabe |
700 |
|
|
5.3.9.2 Mentoringformen |
703 |
|
|
5.3.9.3 Der Mentoring-Prozess |
703 |
|
|
5.3.9.4 Mentoringinstrumente |
708 |
|
|
5.3.9.5 Messung des Mentoringerfolges |
708 |
|
|
5.3.10 Systematische Entwicklungsberatung (SEB) |
710 |
|
|
5.3.10.1 Begriff und Aufgaben |
710 |
|
|
5.3.10.2 Inhalt der SEB |
711 |
|
|
5.3.10.3 Methoden der SEB |
712 |
|
|
5.3.10.4 Würdigung der SEB |
714 |
|
|
5.3.11 Peer Supervision |
715 |
|
|
5.3.11.1 Begriff und Aufgabe |
715 |
|
|
5.3.11.2 Formen der Peer Supervision |
716 |
|
|
5.3.11.3 Prozess der Peer Supervision |
717 |
|
|
5.3.11.4 Erfolgsvoraussetzungen der Peer Supervision |
719 |
|
|
5.3.12 Auslandseinsatz |
720 |
|
|
5.3.12.1 Begriff und Aufgaben |
720 |
|
|
5.3.12.2 Phasen der Umsetzung einer Auslandsentsendung |
723 |
|
|
5.3.12.2.1 Entsendungsformen und Regelungen |
725 |
|
|
5.3.12.2.2 Beachtung der rechtlichen und unternehmerischen Rahmenbedingungen |
725 |
|
|
5.3.12.2.3 Ermittlung des Personalbedarfs |
726 |
|
|
5.3.12.2.4 Auswahl geeigneter Mitarbeiter |
726 |
|
|
5.3.12.2.5 Entsendungsvorbereitung |
730 |
|
|
5.3.12.2.6 Betreuung während der Auslandsentsendung |
733 |
|
|
5.3.12.2.7 Rückkehrerleichterung |
734 |
|
|
5.3.12.2.8 Erfolgskontrolle |
737 |
|
|
5.3.12.3 PE-Praxis: Auslandsentsendungen |
737 |
|
|
5.3.13 Arbeitsstrukturierung und Stellvertretung |
738 |
|
|
5.3.14 Vorbereitung auf den Ruhestand |
740 |
|
|
5.3.15 Freisetzung von Mitarbeitern und Personalentwicklung |
743 |
|
|
5.3.15.1 Trennungsgespräch |
744 |
|
|
5.3.15.2 Austrittsinterview |
744 |
|
|
5.3.15.3 Outplacement |
746 |
|
|
5.3.15.4 Comeback-Management |
749 |
|
|
6 Organisationsentwicklung |
752 |
|
|
6.1 Begriffe |
752 |
|
|
6.2 Lerntheoretische Grundlagen der OE |
760 |
|
|
6.2.1 Organisationales Lernen |
760 |
|
|
6.2.2 Menschenbilder |
763 |
|
|
6.2.3 Ziele der Organisationsentwicklung |
765 |
|
|
6.3 Entstehungshintergrund der Organisations-entwicklung |
767 |
|
|
6.3.1 Entwicklungsgeschichte der Organisationsentwicklung |
767 |
|
|
6.3.2 Entwicklungsgeschichte der Organisationsentwicklung in Deutschland |
772 |
|
|
6.3.3 Bezugsebenen der Organisationsentwicklung |
772 |
|
|
6.4 Strukturen, Prozesse, Personen und Beziehungen als Bezugsebenen der Organisationsentwicklung |
777 |
|
|
6.4.1 Strukturen |
777 |
|
|
6.4.2 Prozesse |
778 |
|
|
6.4.3 Personen |
778 |
|
|
6.4.4 Beziehungen |
779 |
|
|
6.5 Methoden der Organisationsentwicklung |
779 |
|
|
6.5.1 Methoden allgemein |
779 |
|
|
6.5.1.1 Methoden auf Individualebene |
780 |
|
|
6.5.1.2 Methoden auf der Beziehungsebene |
782 |
|
|
6.5.1.3 Methoden auf der Prozessebene |
784 |
|
|
6.5.1.4 Methoden auf der Strukturebene |
785 |
|
|
6.5.1.5 Integrative Ansätze der Organisationsentwicklung |
786 |
|
|
6.5.2 Ausgewählte Methoden und Techniken der Organisations-entwicklung |
788 |
|
|
6.5.2.1 Projektgruppen |
788 |
|
|
6.5.2.2 Lernstatt und Qualitätszirkel |
790 |
|
|
6.5.2.3 KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) |
792 |
|
|
6.5.2.4 Teamkonzepte |
793 |
|
|
6.5.2.5 Konfrontationstreffen |
794 |
|
|
6.5.2.6 Communities of Practice |
794 |
|
|
6.5.2.7 Methoden zur systematischen Generierung von Ideen |
797 |
|
|
6.6 Der Organisationsentwicklungsprozess |
810 |
|
|
6.6.1 Sicherung von Commitment |
810 |
|
|
6.6.2 Phasen des Organisationsentwicklungsprozess es |
813 |
|
|
6.6.3 Die Rolle des OE-Berater s im OE-Prozess |
815 |
|
|
6.6.4 Widerstände gegen OE-Projekte und Veränderungen |
818 |
|
|
6.7 Organisationsentwicklung als Change Management |
820 |
|
|
6.7.1 Change Management als radikale Transformation des Unternehmens |
820 |
|
|
6.7.2 Abgrenzung von Change Management und OE |
822 |
|
|
6.7.3 Durchführung von Change-Management -Projekten |
826 |
|
|
6.7.4 Zusammenfassung und Ausblick |
829 |
|
|
6.8 Personalentwicklung als Beratungsleistung |
831 |
|
|
6.8.1 Begriffliche Abgrenzung |
831 |
|
|
6.8.2 Zugrunde liegendes Menschenbild |
834 |
|
|
6.8.3 Der Beratungsprozess |
835 |
|
|
6.8.4 Voraussetzungen des Berater s |
837 |
|
|
6.8.5 Zusammenfassung |
837 |
|
|
6.9 Organisationsentwicklung als Alters-DiversityManagement |
838 |
|
|
6.9.1 Alterstheorien und Organisationsentwicklung |
839 |
|
|
6.9.2 Alterung als Aufgabe der Personal und Organisations-entwicklung |
842 |
|
|
6.10 Ausgewählte Kritikpunkte an der Organisations-entwicklung |
847 |
|
|
6.11 Anforderungen an die Organisationsentwicklung der Zukunft |
849 |
|
|
6.12 Ausblick |
854 |
|
|
7 Methodische Absicherung der PE im Funktionszyklus |
856 |
|
|
7.1 Bedarfsermittlung |
858 |
|
|
7.2 Ziele setzen |
862 |
|
|
7.3 Kreatives Gestalten |
865 |
|
|
7.4 Durchführung |
867 |
|
|
7.5 Erfolgskontrolle |
868 |
|
|
7.6 Transfersicherung |
870 |
|
|
7.7 Zusammenfassung |
874 |
|
|
8 Rolle und Selbstverständnis professioneller Personalentwicklung |
876 |
|
|
8.1 Zum Begriff der Rolle |
876 |
|
|
8.2 Rolle und Selbstverständnis der Personalentwickler |
876 |
|
|
8.2.1 Rollenvielfalt der Personalentwickler |
877 |
|
|
8.2.2 Rollendynamik der Personalentwicklung |
881 |
|
|
8.3 Rollenkonflikte |
882 |
|
|
8.3.1 Das Spannungsfeld von Nähe und Distanz |
883 |
|
|
8.3.2 Die Rolle der Personalentwickler als Management-Informant |
883 |
|
|
8.3.3 Beurteilung als Aufgabe des Personalentwicklers |
884 |
|
|
8.3.4 Rollenstabilität durch den Aufbau einer PE-Marke |
885 |
|
|
8.4 Fortgesetzte Professionalisierung der Personalentwickler |
887 |
|
|
8.4.1 Begriffsabgrenzung |
887 |
|
|
8.4.2 Das Verhältnis von Berufs-Profession und Personen Profession |
892 |
|
|
8.4.3 Der Prozess der Herausbildung einer Profession |
893 |
|
|
8.4.4 Professionalisierung durch Qualifizierung |
894 |
|
|
8.4.5 Professionalisierung der Personalentwickler im betrieblichen Funktionsgefüge |
896 |
|
|
8.4.5.1 Spezialisierung |
896 |
|
|
8.4.5.2 Autonomie |
897 |
|
|
8.4.5.3 Autorität |
897 |
|
|
8.4.5.4 PE-Praxis: Professionalisierung |
898 |
|
|
9 Organisation der Personalentwicklung |
904 |
|
|
9.1 Nomen est Omen – Zur Bezeichnung der Personal-entwicklungsfunktion |
905 |
|
|
9.2 Organisatorische Einordnung der Personal-entwicklung |
907 |
|
|
9.3 Zentrale versus dezentrale Organisation der PE – Vergleich der Gestaltungsoptionen |
909 |
|
|
9.4 Aufbauorganisation der Personalentwicklung |
912 |
|
|
9.4.1 Die Funktionalorganisation |
912 |
|
|
9.4.2 Referentensysteme |
913 |
|
|
9.4.3 Matrix-Organisation |
914 |
|
|
9.5 Center-Organisation der Personalentwicklung |
915 |
|
|
9.6 Fremdbezug der Personalentwicklung (Outsourcing) |
917 |
|
|
9.7 Ablauforganisation der Personalentwicklung |
919 |
|
|
9.8 Sekundärorganisation der Personalentwicklung |
920 |
|
|
9.9 Personalentwicklung als Wissensmanagement |
922 |
|
|
9.9.1 Daten, Informationen und Wissen |
922 |
|
|
9.9.2 Inhalt und Prozess des Wissensmanagements |
924 |
|
|
9.9.3 Instrumente der Dokumentation |
925 |
|
|
9.9.4 Neue Methoden des Wissensmanagements |
927 |
|
|
9.9.5 Rahmenbedingungen des Wissensmanagements |
929 |
|
|
9.9.6 Zusammenfassung |
931 |
|
|
9.10 Personalentwicklung als Netzwerkmanagement |
931 |
|
|
9.10.1 Vernetzte Personalentwicklung |
932 |
|
|
9.10.2 Vernetzende Personalentwicklung |
935 |
|
|
9.11 Zusammenfassung |
938 |
|
|
10 Entwicklungstendenzen der Personal-entwicklung |
940 |
|
|
10.1 Erwerbsund Erlebnisgemeinschaften |
940 |
|
|
10.2 Trends und Megatrends der PE |
942 |
|
|
Glossar zur Personalentwicklung |
948 |
|
|
Literaturverzeichnis |
980 |
|
|
Stichwortverzeichnis |
1026 |
|
|
Zum Autor |
1036 |
|